【我是推荐人 第2期】曾忠东——系统性思维，帮助服装企业实现快交期，抢夺直播订单

【推荐语】曾老师是一名服装行业的老兵，有着近20年服装企业供应链、生产管理改善方面的经验，曾经帮助国内某企业做交期改善，春季初始达成率20%，改善后夏季79%，秋季90%，这可是非常大的效率改进，想不想一窥背后的秘诀？

自从抖音短视频直播带货兴起之后，服装人乐开了花，订单多了。可是作为服装生产人，不知道你有没有这样的感受，订单交付周期（以下简称交期）越来越短了，从原来的45天、30天到现在的几天。为什么会这样呢？有人分析，首先是季节性服装更换越来越快，其次是互联网时代信息传递更快，再次是行业商业模式改变，从传统做库存、跑量模式转变为电商、直播模式。总之，不管原因如何，交期越来越短是大势所趋，跟不上时代，就会被时代所抛弃。

那么服装企业如何才能做到快交期呢？下面就和大家分享一下发生在我身上故事。

老李接到客户1000件羽绒服订单，要求10天交货，如果能交货，可以达成长期合作协议，不过以后都会是10天交货的快反订单。可，行业内正常交货期是30天。要比原来的交期缩短20天，怎么办？

老李于是叫来了经验丰富的生产厂长，厂长提供了两种解决方案：

一种是用现金去市场采购原材料，可以缩短采购时间；另一种办法是生产部加班加点。

如果是现金采购现货，会增加成本，并且原材料品质没有保障。生产部如果加班加点，企业会付出较多的人力成本，偶尔做一两张订单可以，但是长期做10天交期的快反订单，这种方式是行不通的，首先是成本太高，工厂没有钱赚；其次货物品质没保障，一旦出现比较多的残次品，客户也不可能长期合作。

到底要怎么办呢？

我给老李介绍一种方案，做好快交期订单，不要只抓一两个部门，而要从整个计划体系的着手。

什么是计划体系？计划体系=计划人员+流程+工具。而成功的计划体系，不但需要全流程管控的计划人员，从大到小的计划流程，还需要与流程相匹配的工具，只有这三部分都做好了，才能达成目标。

到底要如何做，下面我来分享一下。

一、设置全流程计划人员，不要只盯一点，而要掌控全局。

一张订单，从下单到交货，生产周期不管是多少天，中间都需要经过：产前准备与大货生产等关键环节，这些节点不能少，但是，节点时间可以相应改变。

一般来说，如果订单的生产周期是30天，产前准备要20天，留给实际生产只有10天。如果订单周期缩短到10天，产前准备有4-5天，实际生产要：4-5天。

也就是说，实际生产时间只占整个订单周期的一小部分，所以想要管控交期，不能只盯着小部分的生产时间，而要关注整个订单的全流程，如此才有可能去协调生产中出现的各种问题，确保生产顺利。

有了计划人员，就能做好计划管控了吗？不，这只是做好快交期的第一步。

二、制定从大到小的计划流程，不是只做班组计划，而是要构建计划金字塔

在10天内完成这1000件羽绒服订单，有这么难吗？只要抽调其他班组人员，集中力量，加班加点，在10天一定能按时完成。

而实际上，大概率上是完不成的。因为如果抽调其他生产人员来赶这1000件订单，会有更多其他订单，其他产线会被抽调生产力量而造成延期。

对于这种情况，我推荐给老李一套完整的计划流程，包括：年度计划+月度计划+周计划+日计划，如果这4个层级的计划都执行到位，交期就在可控范围内。

很多人会说，年度计划 ，不就是：今年生产需要多少人、多少机器设备、完成多少生产目标等，这与老李收到1000件订单有什么关系呢？

我知道实际上你是想说：计划赶不上变化，变化不如客人的一个电话。一切都在变，做年计划没有什么太大的作用。

实际上是有了年度计划，我们才能做好资源配置，生产才有弹性，才能解决突然的快反订单。

有了年度计划，计划流程能落地吗？不行，还需要月度计划。

月度计划，是每个月的计划，一般是企业主要生产计划。

老李收到1000件羽绒服订单，要如何排月度计划呢？

假设老李企业的产品，平均交期要做到10天，从收到订单到出货，有6个关键环节，将这6个关键环节按要求分配在10天当中，就形成企业的标准生产节奏。

有了标准生产节奏，就可以做生产计划。也就是，计划员将收到的1000件订单，按生产节奏分配到具体的生产线上，不但确定了生产上线、下线时间，还有采购、原材料入库等目标完成时间。各部门工作，只要在目标时间内完成，产品交期就有保障。

当然，生产中什么情况都有可能发生，比如有物料要延迟2天到，怎么办？不要着急，此时计划员会协调各部门，重新调整计划时间，最后会用周计划来确保生产顺利开始。

周计划，是每周的产前准备计划。为什么一定要做产前计划？为了确保生产顺利开工上线，成本最低，效率最高 。

一般生产班组是22人，如果有物料影响生产线30分钟，则生产线共损失是：11小时，成本非常大，所以要确保生产线能够顺畅地上线生产，就必须做好产前准备。

做好生产前准备，其实是一件很复杂的事情。

比如老李工厂，每个款式的产前准备有24项工作内容，如果产前准备期为：2天，每天有5个款式准备上线，则5款每天有：12*5=60项工作要完成 ，计划员需要管控整个产前备周期，则每天共有60*2=120项准备工作要处理。

每天处理120项准备工作，还不能延期失误！从这个数据中，不难看出，做好产前准备工作是具有一定的复杂性、艰巨性。在实际工作中，为了控制这种：时间短，工作环节多的复杂项目，需要建立以天、甚至到小时为单位的跟踪计划，这就是产前计划。

有了年度+月度+周计划，计划流程能落地吗？还不行，需要有确保交付的日生产计划。

日生产计划，是对班组每天生产情况进行计划、跟进。

就是老李的1000件羽绒服订单，在哪个班组生产，每天有多少人上班，生产多少产品，每天要去跟进、协调，确保产品能顺利交货。

有了年度、月度、周、日 这四个层级的计划，将粗放的大目标，层层拆解为可执行小目标以后，才能保障生产顺利进行，按时交货。

有了计划人员与流程，我们就奠定了快交期的第二步，要想实现快交期，还需要工具的辅助。

三、与流程相匹配的计划工具，不一定要花大钱上先进设备，而是要精准掌控信息进度。

我所说的工具不但包括：计划用的表格单据，如：排期表、计划总表、等等，还有各种工具，如产前滚动目视看板等。

为什么需要有与流程相匹配的工具呢？举个例子来说明，前面说了老李工厂的产前准备，计划员每天有120项准备工作要跟踪，并且这些工作时刻都在变化。想想看，如果没有合适的工具，如何能精准掌控这些变化呢？

当然， 每家企业都会有自己的工具，我也有一些好用的计划工具和表格，可以供大家参考，因时间关系，这里就不展开了。

有了人员+流程+工具的这三步，老李1000件订单10天交货的问题，就可以解决了。我也用计划体系这套方法，协助企业进行计划改善，取得了很好的成效。

比如：杭州某公司，改善前，产品交期达成率春季不到30%，用这套方法改善后，夏季达成率为79%，秋季达成率为90% 。

【总结】

很多工厂的交期问题，不是资源的问题，而是思维方式的问题。

一般人认为企业是2D平面结构，不管是企业管理 ，还是交期管控，都是以单个部门、点状管理为主，这样做有部分效果，但是实际上是头痛医头、脚痛医脚式管理，不能从根源上解决问题。

我建议大家将企业看成是一个3D立体结构，企业的管理，又或者交期管控，是企业整体中的一个节点，要用系统思维来解决。而全流程管控的计划人员，从大到小的计划流程，与流程相匹配的工具，就是一个完整的交期管控系统。只有这个系统做好了，才能做好快交期。

总之，只有建立了系统性思维才能做好快交期。